Wenn der Handwerksbetrieb wächst und die Strukturen stehen bleiben

Neun Jahre habe ich im Personalwesen im Handwerk gearbeitet, davon fünf Jahre bei der Herold Ingenieurgesellschaft für Garten und Landschaftsbau mbH. Knapp drei Jahre war ich dort Leiterin der Personalabteilung, mit einem dreiköpfigen Team und Verantwortung für rund 140 Mitarbeitende.

In dieser Zeit ist der Betrieb von 30 auf 150 Mitarbeitende gewachsen. Die Strukturen dafür konnten nicht in Ruhe am Schreibtisch entwickelt und anschließend eingeführt werden. Sie mussten entstehen, während Baustellen liefen, neue Mitarbeitende anfingen, Krankmeldungen bearbeitet wurden und die nächste Saison schon vor der Tür stand.

Was ich dabei gelernt habe, ist unspektakulär: Wachstum reißt Strukturen selten auf einmal ein. Es zermürbt sie. Und fast nie liegt es am fehlenden Einsatz der Menschen.

Was bei 30 Mitarbeitenden noch gut funktioniert

In einem überschaubaren Betrieb läuft vieles über Zuruf. Der Inhaber kennt die Baustellen, die Kunden und die Besonderheiten der Mitarbeitenden. Wer etwas wissen will, fragt kurz nach. Wenn jemand ausfällt, springt eine Person ein, die zufällig weiß, wie es geht.

Das ist nicht automatisch schlecht. Informelle Wege können schnell und pragmatisch sein.

Schwierig wird es, wenn der Betrieb größer wird, die Zahl der Baustellen steigt oder in kurzer Zeit viele neue Menschen dazukommen. Dann erreichen die gleichen Fragen immer mehr Personen. Wissen verteilt sich nicht automatisch mit. Und Entscheidungen, die früher nebenbei getroffen wurden, bleiben plötzlich liegen.

Jeder einzelne Fall wird meistens trotzdem gelöst. Jemand ruft nach Feierabend noch einmal an. Eine Kollegin sucht die fehlende Information zusammen. Der Chef entscheidet am Wochenende, was am Freitag nicht mehr geklärt werden konnte.

So entsteht lange der Eindruck, dass es läuft. Tatsächlich schließen immer dieselben Menschen die Lücken mit persönlichem Einsatz.

Die erste Schwelle: Alles läuft über den Inhaber

Solange der Inhaber fast jede Baustelle im Kopf hat, ist er das lebende Betriebshandbuch. Das spart Abstimmungen bis zu dem Punkt, an dem er selbst zum Nadelöhr wird.

Mitarbeitende fragen dann nicht unbedingt, weil sie eine Entscheidung fachlich nicht treffen könnten. Sie fragen, weil unklar ist, was sie ohne Rücksprache entscheiden dürfen.

Das führt zu vielen kleinen Unterbrechungen. Für die einzelne Person dauert die Rückfrage nur zwei Minuten. Beim Inhaber kommen diese zwei Minuten jedoch aus allen Richtungen zusammen. Am Ende bleibt die eigene Arbeit für den Abend.

Ein weiteres Problem zeigt sich, wenn Entscheidungen zwar mündlich delegiert wurden, im Alltag aber weiterhin jede Abweichung abgesichert werden muss. Dann besteht Verantwortung nur auf dem Papier.

Die zweite Schwelle: Einarbeitung funktioniert nicht mehr nebenbei

Wenn nur gelegentlich eine neue Person anfängt, kann es reichen, sie einem erfahrenen Kollegen mitzugeben. Kommen mehrere neue Mitarbeitende in kurzer Zeit dazu, stößt dieses Vorgehen an seine Grenzen.

Der erfahrene Mitarbeiter hat weiterhin sein eigenes Pensum. Der neue Mitarbeiter lernt deshalb vor allem das, was gerade anfällt. Wichtige Informationen werden erklärt, wenn sie zufällig gebraucht werden. Andere fehlen so lange, bis etwas schiefgeht oder jemand nachfragt.

Das belastet beide Seiten. Neue Mitarbeitende fühlen sich unsicher und wollen nicht ständig stören. Erfahrene Mitarbeitende haben das Gefühl, dieselben Dinge immer wieder erklären zu müssen. Führungskräfte wundern sich, warum die Einarbeitung länger dauert als geplant.

Oft fehlt nicht die Bereitschaft zur Einarbeitung. Es fehlt ein gemeinsames Verständnis davon, was ein neuer Mensch zu welchem Zeitpunkt wissen, können und selbstständig entscheiden soll.

Die dritte Schwelle: Ein Urlaub legt einen Bereich lahm

Viele Wissenslücken werden erst sichtbar, wenn eine bestimmte Person nicht da ist.

Angebote gehen nicht raus, weil eine Information fehlt. Die Lohnabrechnung wartet auf Unterlagen, die sonst jemand vorsortiert. Ein Kunde erhält keine Auskunft, weil niemand an das betreffende Postfach oder die richtige Akte kommt.

Im Alltag wirkt eine benannte Vertretung schnell ausreichend. Ob sie wirklich funktioniert, zeigt sich aber erst dann, wenn die vertretende Person nicht nur einen Namen, sondern auch die notwendigen Informationen, Zugänge und Entscheidungsbefugnisse hat.

Eine Vertretung, die bei jedem Schritt die abwesende Person anrufen muss, ist keine echte Entlastung.

Die versteckten Kosten gewachsener Strukturen

Unklare Strukturen stehen selten als eigener Posten in der Buchhaltung. Bezahlt werden sie trotzdem.

Sie zeigen sich in Suchzeiten, doppelter Arbeit, Rückfragen, verspäteten Entscheidungen und Fehlern, die später korrigiert werden müssen. Sie zeigen sich auch in Führungskräften, die ständig erreichbar sind, und in erfahrenen Mitarbeitenden, die neben ihrer eigentlichen Arbeit den Betrieb zusammenhalten.

Besonders kritisch wird es, wenn genau diese Menschen irgendwann ausfallen oder das Unternehmen verlassen. Dann geht nicht nur Arbeitskraft verloren, sondern ein Teil der inoffiziellen Betriebsorganisation.

Warum eine neue Software nicht automatisch hilft

Wenn Informationen schwer auffindbar sind, scheint eine neue Software oft wie die naheliegende Lösung. Technische Unterstützung kann sinnvoll sein. Sie ersetzt aber keine geklärten Abläufe.

Ein digitales System beantwortet nicht von allein, wer eine Information ablegt, wer sie freigibt, wer sie aktuell hält und wer im Vertretungsfall darauf zugreifen darf. Sind diese Fragen offen, wird die Unklarheit lediglich digital abgebildet.

Dasselbe gilt für umfangreiche Prozesshandbücher. Ein Dokument kann vollständig sein und im Alltag trotzdem niemandem helfen. Entscheidend ist, ob die Regelungen verständlich, erreichbar und unter realen Bedingungen nutzbar sind.

Woran Sie erkennen, dass der richtige Zeitpunkt gekommen ist

Sie müssen nicht warten, bis ein Bereich stillsteht. Ein genauerer Blick lohnt sich, wenn mehrere dieser Situationen gleichzeitig auftreten:

• Entscheidungen sammeln sich bei wenigen Personen.
• Neue Mitarbeitende brauchen deutlich länger als früher, um sicher zu arbeiten.
• Bei Urlaub oder Krankheit entstehen regelmäßig Rückfragen und Verzögerungen.
• Informationen werden mehrfach gepflegt oder sind nur über bestimmte Personen auffindbar.
• Besprechungen drehen sich wiederholt um dieselben ungeklärten Punkte.
• Der Betrieb wächst, aber die Entlastung durch neue Mitarbeitende kommt nicht im erwarteten Maß an.

Das sind keine Beweise für schlechte Führung oder unmotivierte Mitarbeitende. Es sind Hinweise darauf, dass die bisherige Art der Abstimmung nicht mehr zur heutigen Größe passt.

Struktur ist nicht gleich Bürokratie

Ich habe im Handwerk oft den Satz gehört: „Wir sind kein Konzern.“ Das stimmt. Ein kleiner oder mittelständischer Betrieb braucht keine Strukturen, die für einen Großkonzern entwickelt wurden.

Er braucht genau so viel Klarheit, dass Menschen ihre Arbeit zuverlässig erledigen können, ohne für jede normale Situation eine neue Abstimmung zu beginnen.

Welche Veränderung sinnvoll ist, hängt vom Betrieb ab. Manchmal geht es um einen einzelnen Dokumentenweg. Manchmal um Zuständigkeiten zwischen Büro, Bauleitung und Baustelle. Und manchmal hängen mehrere Bereiche so eng zusammen, dass eine Veränderung über einige Wochen erprobt werden muss.

Deshalb beginne ich nicht mit einer Standardlösung, sondern mit der Frage, an welcher Stelle der Alltag heute tatsächlich unnötig schwer wird.

Wenn die Strukturen wieder zur Größe passen sollen

Für ein klar abgegrenztes organisatorisches Problem kann ein Strukturcoaching der passende Rahmen sein. Wenn mehrere Personen Zuständigkeiten, Rollen oder die Zusammenarbeit gemeinsam klären müssen, bietet sich ein moderierter Workshop an. Wie groß der Auftrag sein muss, ergibt sich aus der Situation und nicht aus einem vorgegebenen Paket.

Vorbereitung, Durchführung, Auswertung und die vereinbarte Nachbesprechung gehören zum Leistungsumfang. Nach der Auftragsklärung erhalten Sie ein schriftliches Angebot mit dem konkret vereinbarten Leistungsumfang und einem individuellen Festpreis. Die auf der Website genannten Ab-Preise dienen der ersten Orientierung.

Ich arbeite von Linum aus und komme zu Unternehmen im Umkreis von rund 50 Kilometern. Termine außerhalb dieses Radius können individuell vereinbart werden.

Wenn Sie Ihr Anliegen zunächst einordnen möchten, schreiben Sie mir über das Kontaktformular. Ich melde mich in der Regel innerhalb von zwei Werktagen bei Ihnen zurück. Anschließend können wir ein kostenloses, etwa 15-minütiges Erstgespräch vereinbaren.